当一个人的姓氏从出生开始就是一种荣誉和骄傲，却在一夕之间被践踏成泥，变为负资产，将会面临怎样的痛苦和绝望？丰田章男，这位含金匙出生的丰田王子，在 遭受平生最大的挫折和耻辱之后，会带领用他姓氏命名的公司背水一战、重返巅峰吗？除了迅速应对危机、提升质量水准外，他还必须让这个日本精神象征的家族企 业在封闭与开放之间重新选择。
一年来，丰田章男从一个具备着华丽基因的汽车狂人后代，到今天不停奔走在世界各地向人们低头致歉的罪人，丰田章男历尽波折。然而，对于从小在顺境中出生、 长大、生活的丰田章男来说，成功、荣誉和地位已经像呼吸一样自然，而这场始料未及的灾难未必不是催他成熟、催丰田彻底变革的契机。
3月2日，结束了10天道歉旅程回到国内之后，丰田章男向那些从日本跟到美国再跟到中国的日本记者团表示：“感谢给我提供真诚、直接的对话机会，我学到了 很多东西，
希望以后能够更加透明地做好消费者第一的经营模式。”毫无疑问，丰田章男透过一连串的危机看清了这家汽车巨擘到底掩 藏着怎样的危机。他必须让自己成为一个坚定的舵手，努力让自己的巨舰躲避前面的冰山。
让丰田回到原点？ 在过去的日子里，丰田一直用自己独特的方式保持着稳定的增长。尤其在2007年丰田超越美国通用汽车成为全球销量第一之际，“丰田模式”和“日本制造”已 经成为一种神话。人们或许已经忘记，日本著名管理学大师大前研一在最风光的这一年就曾经说，这家汽车帝国品牌过多，盲目扩大产能，其实已经陷入危机的前 夜。
的确，就像一支庞大的舰队，丰田与丰田通商、爱信精机等核心的关联企业在数十年来相互持股、相互依存、滚动壮大。丰田通商就仿佛丰田汽车的影子商人，为丰 田汽车在全世界扩张之时提供资金、物资和情报，这种日本企业沿袭多年的利益共同体模式，恰恰可以解释丰田在今年第一季度的亏损金额何以超过垂死挣扎的通用 汽车公司17亿美元。
就在困难重重的时候，丰田章男成为集团的新希望。他的父亲丰田章一郎是丰田集团第六任社长，他的母亲是三井银行董事三井高长的女儿博子，丰田章男的妻子是 三井物产副总裁田渊守的女儿田渊裕子。如果你了解丰田家族和三井家族之间长达百年互惠互利的姻亲关系，研读了为丰田汽车百年基业设计的丰田通商是如何开疆 拓土的，你一方面会佩服这个公司就像设计精密的雷达，另一方面也会汗毛直竖，他们一切都算计得如此严密和精确，包括亲情和爱情，也都成为家族事业的附属 品。
但是人算不如天算，再严密的体系终有漏洞，再好的经营法则也有执行走样的时候。当危机来临的时候，丰田财团封闭的发展模式很难做出迅速、灵活的应对，他们 无法像通用或大众那样，迫使零部件供应商降价以削减成本。作为利益共同体，他们宁愿与商社绑在一条船上，冀望于平稳地渡过危机。
日本媒体评价说，丰田章男要想提早实现丰田的中兴需要重新审视丰田多元化的品牌战略、投资路线，同时致力于强化企业体质，整合丰田全球的生产销售布局。如 此复杂的改革工程必然需要丰田家族的后人来强力推行，丰田章男具有外人无法替代的“丰田威望”。他的前任渡边捷昭社长评价丰田章男时说：“他具备着创业者 的精神，他会让丰田回到原点，获得凝聚力。”
本土化的缺失 丰田章男上任之后，他所进行的所有改革都未能立刻见到成效。“我们将努力研发出富有激情的汽车，买家会爱上它们，并且能够负担得起”，丰田章男的就职演说 缺乏新意，“回归原点”的说法更无法满足那些期待看到丰田做出巨大转变的人。与前任渡边捷昭奉行的战略没什么不同——除了他主动提出减薪30%以外。
远水解不了近渴。尤其是那场因踏板失灵引发的灾难发生之后，一切努力在显得那样轻飘飘。2009年8月28日，加利福尼亚公路巡警塞勒驾驶一辆丰田 “Lexus ES 350”汽车驶近路口时汽车突然加速，塞勒拼命刹车，但汽车如同狂奔的野马，怎么也停不下来。最后，他的车以每小时190多公里的速度与另外一辆汽车相撞 后冲出围栏，坠落起火，事故中4人丧生，包括他的妻子和13岁的女儿。这场事故被媒体深挖之后，丰田踏板失灵的问题逐渐暴露出来。
三个月后，在美国政府施压下，丰田才首次宣布2010年起将免费为在美国境内召回的426万辆问题汽车更换油门踏板。日本人的忧患意识或危机感，为何在非 常时刻却变得如此缓慢或迟钝？这大概源于日本岛国根性上的民族主义，也源于日本战后奇迹上的经验主义。由此产生的
“对内的偏见”和“对外的傲 慢”使得日本人在关键时刻无法迅速应对危机。而且也许是害怕损害丰田家族的形象，“踏板门”事件发生将近半年的时候，丰田集团才安排丰田章 男正式出席道歉仪式。面对美国议员暴风骤雨般的质询，丰田章男几度潸然泪下，这对他而言应该是平生最大挫折和耻辱。
一方面是国际化的市场，一方面又是日本集权式的管理方式，必然会发生不可调和的矛盾。虽然丰田集团在美国的制造工厂随处可见，但产品开发权、商品企划的决 定权都远离现地，被丰田日本总部牢牢把持。今天的召回事件恐怕就是这种体制疾病的一次总爆发。在日本国内销售的卡罗拉同时也在世界100多个国家销售、 10多个国家生产。而由于总部牢牢把控着研发权，造成这款车为了迎合当地的市场特性和法律规定不得不进行一系列改进，耗费了大量的人力物力。其实，丰田章 男早就发现了这个问题，他在一上任的时候就宣称“我们应当进行包括人才在内的本土化”。这句话道出了丰田集团的本质问题。
盲 目扩大产能，多线作战可能是所有问鼎海外的公司都会遭遇的问题。对丰田来说，“人”的本土化一直是他们的软肋。就像芮成钢在丰田章男中国道 歉会上提出的尖锐问题一样，在丰田集团的董事会当中，没有一个外国面孔。这样的体制下，如何催生出一个全球化公司呢？
从 幕府到联邦 此次危机彻底打破了丰田神话，撕下了丰田商社的神秘外衣。人们开始质疑，日本企业的模式到底还是否适合今天的国际化趋势。直到今天，
日本企业 都保持着一种相对封闭的状态，无论是手机、电器，还是汽车产业，他们都在对外扩张和保持自我封闭的矛盾中前行着。他们惧怕外来品牌会冲击这 个岛国，所以，日本国民偏爱本土的产品，这使得日本制造企业长时间把目光放在国内。当他们选择海外战略的时候，必然就遭遇了困境。
类似的案例有日本的手机制造业。运营商进行市场调研，然后把市场需求发送给手机制造商，让他们按照调研结果进行生产。制造商省却了市场、营销的费用和人 力，但同时，他们也失去了判断市场的能力。因此，在日本国内风光无限的手机，到了海外就一筹莫展。对海外的垂涎和对日本式管理的膜拜造成了丰田汽车今天的 困局。而打破困局的药方——从“幕府”走向“联邦”，对于集团内部关系错综复杂的丰田来说，并非一朝一夕能够实现的。
“踏板门”对丰田的打击是前所未有的。从直接利害关系看，丰田一年来召回的汽车数量（超过1000万辆）已经超过了2009年全球汽车销量（698万 辆）。更不可低估的是间接而模糊的“信用成本”。不过，丰田未必就此一蹶不振。拥有72年历史的丰田汽车曾迎接过众多挑战。1950年它一度濒临破产，同 时涉及劳资纠纷，当时的总裁丰田喜一郎引咎辞职，但这次事件促进了牢固劳资关系的形成。在20世纪70年代，空气污染标准的出台和两次石油危机再次威胁着 汽车工业，但是丰田凭借开发更清洁、更省油的车型胜出。历史无数次证明，危机时刻也是推动企业或行业变革的大好时机。
不衰落的帝国是不存在的，任何力量都是经衰落而重新崛起的。在这个意义上，曾被神化了的“丰田模式”如今需要做到的就是：反思与调整、回归与超越。
“丰 田模式”的亮点无疑是以精密、细致、人性化的质量管理方式保证“顾客第一” 、“消费者第一”的基本理念，对此，丰田需要在管理与精神双重层面上进行反思和回归。
『周末画报』 采访/撰文 陈伟
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